与圈内的几位朋友在华侨城LOFT小聚，咖啡的淡香伴着轻柔的吉他，气氛轻松自在。而大家脸上困惑的表情，以及一连串刁钻的发问，却让人倍感职场的压力。或许，这就是当下中国企业人力资源管理处境的写照：一方面，企业家都视人才为企业最宝贵的财富，并不断追加对人力资本的投入；另外一方面，管理者们对如何带好队伍依然四顾茫然，人力资源管理专业人士更是在“打酱油”和“紧急事件处理”间低效地奔跑。

现实相当骨感，但朋友们的理想犹在。在回答一堆“着急上火”的问题之前，还是要对“趋势”做出基本的判断。

▶▶过去十年，中国企业人力资源管理三大转变

人才稀缺问题的严重化，让许多企业从严控人工成本的套路上走出，把重心转移到人力资本的价值创造能力上来。过去惯用的工资总额或人工成本占比等衡量标准，逐渐被人均产出（公司收入/平均人数），或者人均效益（公司利润/平均人数）等指标所取代。这是一个重大的历史性转变，标志着视人力为资本而非成本的理念开始兑现。

人才管理，也就是价值创造的主力军——核心人才队伍的建设倍受关注。企业把有限的资源重点投放到关乎企业生存与发展的关键人才身上。诸如领导力发展、关键岗位人才激励（股权激励与合伙人制），核心人才梯队（中高层管理者/架构师/产品经理等）建设，都是朝着这个方向发展的重大举措。

最明显的变化体现在价值导向上，企业人力资源管理的水平，需要以“对战略和业务发展的贡献度”为评价准绳。人力资源管理已经从过去的专业为本，转变成以满足“用户需要”为中心。HRBP（业务合伙伙伴）正在从概念走向实践。企业已经逐渐认识到，要想让人力资本为业务发展创造最大价值，就必须建立由“HR 业务伙伴——市场营销”、“HR专家——产品开发”、“HR 平台——供应链”三驾马车组成的HRM功能架构和核心能力。

总之，提升人力资本为业务发展创造价值的能力，是当下中国企业人力资源管理的主旋律。但是，比照苹果、IBM等国际领先企业，这都是人家二三十年前就发现并基本解决的课题。随着90后大军日渐成为就业群体，新人未必会买“业务导向”的账。年轻一代的价值主张，已经开始与企业形成明显的抗力。

▶▶拥抱“伙伴关系”新时代的到来

8年前，《华为的世界》刚刚出版后，一位美国企业的高管约我相见，一起探讨华为的人力资源管理实践。在大篇幅的肯定之后，还是道出了他的忧虑：“你们管理层对员工的激励非常了得，但却很少给予他们自我选择与发展的权利。”此话让我警醒，与国际领先企业的最佳实践相比，中国企业在关乎员工内在驱动力的问题上，大都做的差强人意。业务导向是必须的，却远远不够。

事实表明：随着温饱问题的基本解决和文革影响的逐渐弱化，90后群体成为更加具有独立思考能力和自主选择意识的新一代。雇主与雇员的“主—从关系”正在逐步瓦解，取而代之的是组织与个体的双向选择时代，唯有建立“伙伴关系”，企业才能赢取未来。

▶▶伙伴意味着自由选择权

既然是伙伴，员工就有权选择自己在组织内部的角色定位和发展路径。每位员工，都可以按照伙伴团体所制定的组织规则，向主管表达自己对目标岗位和发展路径的选择意愿，主管必须与员工就此进行沟通并充分尊重个体的选择权利，如果不能形成企业与个人的“交集区”，“散伙”就会成为一种必然。

既然是伙伴，就有权利选择在伙伴团体中的任职期限。组织必须面对一个事实：与生活中的伙伴关系一样，大部分伙伴都无法长期一起共事，三年之内“散伙”的事件司空见惯。组织当然希望与优秀伙伴们长期合作，但基于双向原则，依然需要按照1-3年“任期制”，来协商明确“任期”内的工作目标和计划，并在每个“任期”结束前，双向沟通确认是否进入下一个“任期”。为了鼓励更多的优秀伙伴长期合作，组织团体在制定伙伴关系规则的时候，会建立“事业合伙人机制”，让“事业型”伙伴参与管理决策并分享组织的长期收益。

▶▶企业文化和领导力——让伙伴关系更加深远

更加开放包容、平等尊重的文化氛围，让伙伴之间可以开诚布公、相互信任的共事，并在个人生活与工作中找到最佳平衡点。从而在工作压力和环境变化面前，以更加良好的精神面貌去从容应对。通俗的说就是：伙伴们愿意一起愉快的去享受奋斗中的痛苦。谷歌给予员工20%的时间从事个人喜好的工作，员工可以咖啡馆环境中探讨工作问题。星巴克则定期举行“员工公开论坛”，每一位伙伴都可以向高管提问并得到解答。都是让伙伴在身心愉悦的环境中工作的典范。

坚强有力的核心领导，可以为伙伴们构筑远大的事业理想，并感染大家为了共同目标而长期奋斗。卓越的领导力还表现在帮助员工更好的设定职业发展目标和路径，并帮助员工加速成长。只有当员工成长迅速并拥有足够成长空间的时候，个人与组织才会产生更大的“长期利益交集区”，从而使伙伴关系变得深入而持久。星巴克为员工提供“咖啡大师”等专家通道与晋升机制，华为、腾讯“五级双通道”的职业发展规划，都换来了个人与组织相互依托的信赖感。

▶▶聚散两依依——伙伴关系不因“散伙”而终结

即便是最伟大的组织，许多员工也会因各种原因而选择离开，但这并不意味着成为仇家或陌路人。毕竟大家经历过一段共同成长的难忘岁月。与没有过伙伴关系的人群相比，彼此之间的理解会更深，情感纽带难以隔断。因此，完全可以继续建立组织之外共赢的合作关系。领英、腾讯对离职员工的持续投资与扶持，就是组织与“前任”良好互动的范例。华为、阿里等企业，也正在从原来与离职员工的冷漠的关系中走出来，寻找彼此的合作空间。如任正非所说：“企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争。”“前任员工”对企业生态环境构建的正能量不可忽略。

心理学家马斯洛在半个世纪前就曾指出：自我实现是每个人都有的“做人的权利”。组织能够长期发展的前提，就是为员工搭建“自我实现”的平台，让员工活出生命的意义。当然，前途漫漫，这是企业人力资源管理的终极命题。